El ingeniero que buscamos casi no existe en LATAM

Por Lisbeth Peña, CHRO de Telecom District.

El modelo operativo de Telecom District está sostenido por perfiles muy singulares. Necesitamos un tipo específico de ingeniero de red, y ese perfil es más difícil de encontrar de lo que parece. La razón no es falta de talento en LATAM (sobra); es que la mayoría de los operadores grandes forman ingenieros para un rol distinto al que nosotros necesitamos. Este es el perfil, cómo lo evaluamos y por qué nuestro proceso no se parece al de un operador tradicional.

El modelo obliga al perfil

Todo modelo operativo esconde una teoría implícita sobre quién lo sostiene. En un operador enterprise con equipos grandes, la teoría es que el seniority se acumula por escalones y que la ingeniería crítica está repartida entre muchas cabezas. Cuando el operador es radicalmente pequeño, la teoría cambia por completo: cada persona opera con criterio propio y es dueña de una parte de la operación de principio a fin.

Ese cambio de teoría es lo que hace distinta la contratación en Telecom District. No buscamos el ingeniero con más skills técnicos en papel. Buscamos al que aprendió a decidir sin dos capas jerárquicas encima, que sabe debuggear sin script, y que recibe la responsabilidad de un cliente enterprise como parte del atractivo del rol, no como una carga.

Cómo evaluamos: el piso técnico no se negocia

Un ingeniero que entra a Telecom District cumple, típicamente, cuatro condiciones.

La primera es técnica: piso mínimo de CCNP Service Provider o JNCIP-SP vigente. La segunda es de experiencia: al menos cuatro años operando red enterprise en un operador o integrador senior, con horas de campo y de guardia demostrables; no basta con horas de laboratorio. La tercera es de criterio: capacidad de debuggear un incidente en producción sin runbook prescriptivo, apoyándose en telemetría, documentación viva y experiencia propia.

La cuarta es cultural, y es la que más pesa en la entrevista: buscamos personas que se inclinen hacia hacerse responsables de sus procesos. En la entrevista le pedimos al candidato que describa la última decisión operativa importante que tomó bajo presión: qué evaluó, qué priorizó, qué haría distinto. Las respuestas que buscan cobertura organizacional (“consulté con mi supervisor”) se distinguen rápido de las que asumen la decisión (“decidí X porque los datos apuntaban a Y, y firmé el ticket”). No es una pregunta capciosa; es el tipo de pregunta que de verdad nos dice si alguien va a funcionar aquí.

Publicamos nuestras vacantes activas con las certificaciones y la experiencia previa listadas explícitamente precisamente para que el filtro empiece antes de la primera llamada, no después.

Por qué no tenemos procesos tradicionales

En un operador grande, un ingeniero puede pasar años ejecutando un rol acotado dentro de un pipeline que otros diseñaron: hace bien su parte, pero rara vez ve el problema completo. En Telecom District un ingeniero senior es dueño de sus clientes enterprise, participa en las decisiones de arquitectura de nuevas expansiones y firma sus propios post-mortems. Es la diferencia entre ser autor y ser músico de sesión. Los dos caminos son válidos, pero solo funcionan con procesos distintos. No podíamos copiar el proceso de contratación de un operador tradicional y esperar encontrar gente que quiere ser autora.

Por eso no hay mesa de crisis para cada incidente, no hay comité de aprobación para cada decisión de arquitectura menor, y no hay entrevistas genéricas de competencias blandas: hay una conversación técnica real, con un ingeniero real del equipo, sobre un problema real.

Retención: lo que aprendimos en casi una década

Telecom District lleva casi una década como integrador y tres como operador. Suficiente historial para tener aprendizajes honestos.

La primera lección que hemos aprendido es que la mayor causa de salida es la incompatibilidad con el modelo de responsabilidad, casi nunca el salario. Ingenieros que aceptaron la posición por un paquete atractivo, pero que en el fondo preferían un rol más ejecutor y menos autor, suelen irse dentro de los primeros 24 meses. Es un aprendizaje del proceso. La evaluación del encaje cultural es la que había que mejorar, y ahora invertimos más tiempo ahí antes de avanzar a una propuesta formal de trabajo.

La segunda lección es que la mejor forma de retener a un ingeniero senior fuerte es ampliar su radio de responsabilidad antes de que lo pida. Cuando alguien está listo para más y la organización tarda en verlo, la ventana para retenerlo se cierra rápido. Suena obvio; en la práctica exige conversaciones de carrera frecuentes, no solo una revisión anual.

La tercera lección: como somos un equipo pequeño, cada decisión de contratación se amplifica. Un mal encaje en un equipo de veinte personas cuesta mucho más (en tiempo y en cultura) que un mal encaje en un equipo de cien. Por eso preferimos tardar más y contratar mejor.

Si te interesa una posición así

Hoy tenemos una vacante abierta para ingeniero de red con CCNP Data Center vigente, con base en Ciudad de México y modalidad híbrida. Los detalles operativos, las funciones específicas y el proceso de aplicación están en nuestra página de carreras.

Lisbeth Peña es CHRO de Telecom District. Dirige el reclutamiento técnico, el diseño organizacional y la administración laboral de la compañía.